Six Sigma (6σ) ist eine Methode des Qualitätsmanagements, um einen möglichst fehlerfreien Geschäftsprozess zu erreichen. Hierbei werden die Anforderungen aus Kundensicht formuliert.

Der Name Six Sigma leitet sich aus der Statistik ab. Die Zahl 6 definiert dabei den Zielgrenzwert (die gewünschte Genauigkeit oder Toleranz) der Standardabweichung Sigma (σ).

Vorläufer von Six Sigma wurden in den 1970ern im japanischen Schiffbau, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie eingeführt. Entwickelt wurde Six Sigma Mitte der 80er Jahre in den USA bei Motorola, wobei es mittlerweile weltweit von zahlreichen Unternehmen implementiert wird. Die größte Popularität erlangte die Six-Sigma-Philosophie durch die Erfolge bei General Electric (GE). Diese Erfolge sind stark mit dem Namen Jack Welch verbunden, der damals Six Sigma bei GE implementierte und dafür im Jahre 2002 von der International Society of Six Sigma Professionals während der zweiten ISSSP Leadership Konferenz mit dem ISSSP Premier Leader Award ausgezeichnet wurde.
Nachdem diese Methode anfangs nur in der Produktion eine Anwendung fand, hat sie in den letzten Jahren immer stärkeren Einzug in Service- und Dienstleistungsunternehmen (Banken, Versicherungen, BackOffices ...) gefunden. Darüber hinaus gibt es inzwischen noch eine dritte Variante von Six Sigma für den Bereich der Software-Entwicklung.

Um Six-Sigma-Projekte in einem Unternehmen durchzuführen, werden standardisierte Schulungen angeboten, die die Teilnehmer entsprechend ihrer jeweiligen Rolle qualifizieren.
Die Bezeichnungen orientieren sich dabei an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) von japanischen Kampfsportarten. Dadurch soll der hohe Anspruch an Präzision und Professionalität dieser Ausbildung deutlich werden:

• Der Green Belt leitet kleinere Six-Sigma Projekte mit Einsparungen pro Projekt um die 50 TEUR; Green Belts arbeiten parallel zu ihrem "Tagesgeschäft" zu 20%-50% in Six Sigma-Projekten.
• Der Black Belt leitet größere Six-Sigma Projekte mit hohem statistischem Anspruch. Die Einsparungen dieser Projekte liegt bei 100 TEUR oder mehr. Ein Black Belt steht häufig als Projektmanager zu 100% Six Sigma-Projekten zur Verfügung.
• Der Master Black Belt begleitet Projekte oder Projektportfolios als Coach und führt Trainings durch.
• Der Deployment Champion (kurz Champion), dient als Repräsentator von Six Sigma, sowie Coach und Mentor der Belts, oftmals ist er selbst ein Black Belt oder Master Black Belt.

Daneben gibt es je nach Unternehmen auch 'inoffizielle' Belt-Farben wie Yellow Belts, White Belts, Blue Belts, Gold Belts und Money Belts mit unterschiedlichen Schulungstiefen, jedoch alle unter einem Green Belt angesiedelt und ohne eigene Projektleitung versehen.
Weitere bedeutende Rollen in Six Sigma Projekten spielen:

• Der Sponsor als Auftraggeber von Projekten, der die finanziellen Ressourcen und das Humankapital (Teammitglieder) für die Durchführung seines/seiner Six Sigma Projekte(s) bereitstellt.
• Der Controller, der für die finanzielle Beurteilung innerhalb der Projekte verantwortlich zeichnet

Die am häufigsten eingesetzte Six Sigma-Methode ist der sogenannte 'DMAIC'-Zyklus (Define - Measure - Analyse -Improve - Control = Definieren - Messen - Analysieren - Verbessern - Kontrollieren). Hierbei handelt es sich um einen Projekt- und Regelkreis-Ansatz. Der DMAIC Kernprozess wird eingesetzt, um bereits bestehende Prozesse messbar und nachhaltig zu verbessern.

In dieser Phase wird der zu verbessernde Prozess identifiziert und dokumentiert und das Problem in diesem Prozess beschrieben. Dies geschieht meist in Form einer Projekt-Charta. Diese beinhaltet:

• den gewünschten Zielzustand
• die vermuteten Ursachen für die unerwünschte Mittelwertlage und Streuung
• eine Projektbeschreibung (Mitglieder, Ressourceneinsatz, Zeitplanung)

Neben der Projektcharta werden meist weitere Werkzeuge verwendet, so z.B.:

• SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) - hier wird, wie beim Flowchart auch, der Prozess dargestellt, um ein besseres Verständnis dafür zu bekommen, was innerhalb des Prozesses geschieht. Kundenanforderungen werden hier nicht formuliert.
• CTQ-Baum (Critical to Quality) - Beschreibung, welche messbaren kritischen Parameter qualitätsbestimmend sind
• VoC (Voice of the Customer) - Methode, um von einem verbalen Kundenproblem (z.B.: "Das Gerät ist schwer zu bedienen") auf konkrete Zielgrößen zur Eliminierung des Problems zu gelangen (z.B.: "Das Gerät braucht auf jedem Knopf eine aussagekräftige Beschriftung in Schriftgröße 12. Die Knöpfe müssen in einer logischen Reihenfolge angeordnet sein.").

In dieser Phase geht es darum, festzustellen, wie gut der Prozess wirklich die bestehenden Kundenanforderungen trifft. Sie beinhaltet eine Prozessfähigkeitsanalyse, die meist als Ergebnis den Sigma-Level ausweist. Weitere Werkzeuge in dieser Phase:

• Processmap
• Ishikawa-Diagramm - zur Bestimmung der ersten Hypothesen zu Ursache-Wirkungszusammenhängen
• C&E-Matrix (Causes & Effects) - weiteres Werkzeug zur Aufstellung von Hypothesen zu Ursache-Wirkungszusammenhängen
• Datenerhebungsplanung

Hierbei werden die vorher aufgestellten Hypothesen mit Hilfe von statistischen Hypothesentests geprüft. Außerdem wird an dieser Stelle die mathematische Funktion bestimmt, die den Prozess mathematisch beschreibt. Hier werden sowohl passive Methoden mit historischen Daten als auch durch Experimente ermittelte Erkenntnisse verwandt. Das hierfür am weitest verbreitete Softwarehilfsmittel ist Minitab. Der Name ist irreführend, diese Programm ist ein enorm leistungsstarkes Statistikwerkzeug. Zur Analyse von Messsystemen verwendet man in Six Sigma die sogenannte Messsystemanalyse (Measurement System Analysis), kurz MSA.

Nachdem verstanden wurde, wie der Prozess funktioniert, wird nun die Verbesserung geplant, getestet und schließlich eingeführt. Hier werden Werkzeuge angewandt, die auch außerhalb von Six Sigma weit verbreitet sind:

• Brainstorming und andere kreative Techniken zur Erzeugung von Lösungsideen
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - Methode zur Ermittlung von Implementierungsrisiken der Verbesserungsideen

Der neue Prozess wird mit statistischen Methoden überwacht. Dies geschieht überwiegend mit SPC-Regelkarten (statistical process control).

Der Aufwand bei der Durchführung eines DMAIC ist so groß, dass sich die Durchführung erst lohnt, wenn die zu erwartenden Wertschöpfungszuwächse aus dem verbesserten Prozess höher als 30.000 EUR ausfallen. Man strebt eine Projektlaufzeit von 90 Tagen an, diese wird allerdings eher selten erreicht. Die Regel dürften 180 Tage sein.

(Quelle: Wikipedia)

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